Rev. Tec. Cient. CEJAM. 2025;4:e202540043
Autoria
Camila de Oliveira Bezerra1
ORCID: https://orcid.org/0000-0002-0357-9332
Instituição
¹Centro de Estudos e Pesquisas Dr. João Amorim (CEJAM), São
Paulo, Brasil.
Autor Correspondente
Camila de Oliveira Bezerra
e-mail: camila.bezerra@cejam.org.br
Como citar este artigo
Bezerra CO. Implementação de um Programa de
Desenvolvimento de Líderes para Gestores de Serviços de Saúde
de uma Organização Social. Rev. Tec. Cient. CEJAM.
2025;4:e202540043. DOI: https://doi.org/10.59229/2764-
9806.RTCC.e202540043.
Submissão Aprovação
17/11/2025 09/12/2025
Relato de Experiência
Implementação de um Programa de Desenvolvimento
de Líderes para Gestores de Serviços de Saúde de uma
Organização Social
Implementation of a Leadership Development Program for
Health Services Managers in a Social Organization
Resumo
Objetivo: Relatar a experiência de implementação de um programa
de desenvolvimento de líderes (PDL) para gestores de serviços de
saúde de uma organização social. Método: Fundamentado no
modelo Pipeline de Liderança de Ram Charan, o PDL utilizou
ferramentas de avaliação comportamental, de desempenho e análise
das rotinas de trabalho para mapear competências e definir
habilidades prioritárias para desenvolvimento dos líderes. Foram
realizados encontros mensais integrando teoria, práticas, vivências e
atividades preparatórias, além da criação de uma plataforma digital
que centraliza conteúdos e registros de ações. Resultados: Iniciado
em 2022, o PDL expandiu-se para toda a organização, alcançando
470 líderes em 2025. As soft skills trabalhadas incluem comunicação,
inteligência emocional, gestão do tempo, negociação, tomada de
decisão, liderança e segurança psicológica, além de hard skills como
gestão financeira, Environmental, Social and Governance (ESG) e
análise de indicadores. O programa apresenta alta adesão e
excelentes avaliações, com 80% das notas máximas. Conclusão: O
PDL consolidou-se como iniciativa estratégica, fortalecendo a cultura
organizacional, promovendo líderes mais preparados e contribuindo
para resultados sustentáveis, mesmo diante de desafios como
resistência à mudança e restrições de recursos.
Descritores: Gestão de Recursos Humanos; Cultura Organizacional;
Avaliação de Programas e Projetos de Saúde; Liderança;
Administração de Serviços de Saúde.
Abstract
Objective: To report on the experience of implementing a leadership
development program (LDP) for health service managers in a social
organization. Methods: Based on Ram Charan's Leadership Pipeline
model, the LDP used behavioral assessment tools, performance
evaluation, and work routine analysis to map competencies and
define priority skills for leadership development. Monthly meetings
were held, integrating theory, practices, experiences, and
preparatory activities, in addition to the creation of a digital platform
that centralizes content and records of actions. Results: Started in
2022, the LPD expanded to the entire organization, reaching 470
leaders in 2025. The soft skills worked on include communication,
emotional intelligence, time management, negotiation, decision-
making, leadership, and psychological safety, in addition to hard skills
such as financial management, Environmental, Social, and
Governance (ESG), and indicator analysis. The program has high
adherence and excellent evaluations, with 80% of the maximum
scores. Conclusion: The LPD has established itself as a strategic
initiative, strengthening organizational culture, promoting better-
prepared leaders, and contributing to sustainable results, even in the
face of challenges such as resistance to change and resource
constraints.
Descriptors: Personnel Management; Organizational Culture;
Program Evaluation; Leadership; Health Services Administration.
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INTRODUÇÃO
O mundo corporativo está exigindo cada vez mais dos
profissionais, sobretudo dos cargos de liderança. E as
competências comportamentais estão em constante evidência, de
tal forma que o investimento e o olhar para o desenvolvimento
das lideranças se fazem necessário.
Uma vez que esse profissional está à frente da equipe,
estimulando e sendo exemplo de sucesso e alta performance é
fundamental ter políticas de desenvolvimento que fortaleçam a
liderança, pois, é a partir da liderança que se desenvolve e se
formam novos líderes, numa grande cadeia de sucessão e
oportunidades, sobretudo aos colaboradores que tem prontidão,
talento e alto potencial na empresa.
As capacitações, treinamentos e ações de desenvolvimento,
fazem parte das estratégias para o crescimento profissional, como
forma de valorização da força de trabalho, tendo como
consequência o crescimento da organização, satisfação dos
profissionais, maturidade, qualificação da força de trabalho,
melhora nas entregas e motivação da equipe(1).
Essas estratégias são atribuídas e de responsabilidade das
Equipes de Treinamento e Desenvolvimento, inseridas no
departamento de Gestão de Pessoas /Recursos Humanos (RH) das
Instituições. O departamento de RH tem como finalidade nortear
as ações dos colaboradores para o cumprimento das metas,
alinhamento das políticas de RH com as estratégias da
organização, entre outras(2).
Vale reforçar que o processo de treinamento e
desenvolvimento permanece em constante evolução,
acompanhando as mudanças exponenciais dos dias atuais, com
ambientes de competitividade, exigindo excelência e qualidade
nos processos, produtos, serviços e visões de rumos e
tendências(3).
Cada vez mais tem se falado da importância do investimento
em treinamentos e ações para o desenvolvimento dos
profissionais. Nesse sentido, o cenário corporativo está
competitivo, exigindo dos profissionais não somente habilidades
técnicas, mas também as sociocomportamentais, chamadas de
Soft Skills, que são as competências socioemocionais, para um
melhor desempenho e performance profissional como, por
exemplo, a comunicação, o pensamento crítico e estruturado,
resolução de problemas, a negociação, a tomada de decisão, a
liderança, a administração do tempo, dentre outras(4).
É comum ouvirmos nos RHs das empresas que, contrata-se
pela competência técnica e demite-se pela competência
comportamental. Isso mostra o quanto é importante pensarmos
em estratégias para o desenvolvimento das Soft Skill das
lideranças.
Nesse contexto, chamamos a atenção para o desenvolvimento
das lideranças dos serviços de saúde, em especial nas
competências exigidas para o cargo de liderança, que estão entre
as Soft Skill, entendendo ser um grande diferencial do mundo
corporativo.
Assim, a implementação de programas que busquem
aperfeiçoar e potencializar as competências de liderança, com
alguns modelos específicos, é uma necessidade premente.
A propósito, o referencial utilizado na presente experiência
parte da premissa de diferentes níveis de liderança em uma
organização, com distinção dos requisitos para cada nível e quais
caminhos trilhar para o sucesso na liderança(5).
Portanto, o objetivo deste artigo foi relatar a experiência de
implementação de um programa de desenvolvimento de líderes
(PDL) para gestores de serviços de saúde de uma organização
social.
MÉTODO
Tipo de Estudo
Estudo descritivo para relatar uma experiência de
implementação de um programa de desenvolvimento de líderes
para gestores de serviços de saúde de uma organização social.
Cenário de Estudo
A experiência contemplou as lideranças dos serviços de saúde
gerenciados pela Organização Social “Centro de Estudos e
Pesquisas Dr. João Amorim” (CEJAM), que conta com mais de 120
serviços de saúde pública de atenção primária, secundária e
terciária, distribuídos em 17 municípios de dois estados da região
sudeste do Brasil.
Período de Realização da Experiência
A experiência teve início com o lançamento do PDL, em agosto
de 2022, e permanece como estratégia institucional além recorte
temporal deste relato, que foi até novembro de 2025.
Participantes Envolvidos na Experiência
Até o novembro de 2025, a experiência já constava 470 líderes
inscritos no PDL.
Aspectos Éticos e de Integridade
A apreciação por Comitê de Ética em Pesquisas (CEP) é
dispensável em relatos de experiência cujo objeto de estudo não
envolva investigações sobre seres humanos, como é o caso do
presente relato. No entanto, a integridade do conteúdo relatado
está em sintonia com o que prescreve os incisos VII e VIII do Art.
1º da Resolução de n° 510/2016 da Comissão Nacional de Ética
em Pesquisa (CoNEP).
OBJETIVOS DA EXPERIÊNCIA
É fundamental o alinhamento das expectativas de todos os
envolvidos no PDL, portanto, os representantes do subsistema de
Treinamento e Desenvolvimento, os colaboradores e demais
líderes traçam as metas e os objetivos de desenvolvimento, a
saber.
Objetivos Gerais
• Implementar um programa de desenvolvimento e
aperfeiçoamento de competências técnicas e
comportamentais das lideranças e potenciais sucessores, de
acordo com as necessidades para o exercício da função e
alinhado à cultura e estratégia organizacional do CEJAM;
• Impulsionar a maturidade organizacional de toda liderança.
Objetivos Específicos
• Fortalecer e apoiar a liderança para o enfrentamento e
gerenciamento de crises, alta demanda de atividades,
entregas e resultados;
• Promover o engajamento e apoio ao líder para com seus
liderados;
• Qualificar a força de trabalho para melhor desempenho na
gestão do processo e das pessoas (trabalhadores e
usuários).
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DESCRIÇÃO DA EXPERIÊNCIA
Referencial Teórico para o Desenvolvimento de Líderes
O referencial teórico utilizado como suporte durante o PDL foi
o pipeline da liderança de Ram Charam e colaboradores(6), que
parte da premissa de diferentes níveis de liderança em uma
organização, explorados brevemente e sintetizados no Quadro 1.
Esse referencial aborda os seguintes níveis e posições para
exercer a liderança: gerenciar a si mesmo, gerenciar os outros,
gerenciar gerentes, gerenciar uma operação, gerenciar um
negócio, gerenciar um grupo e gerenciar uma empresa(6).
Na primeira passagem, de gerenciar a si mesmo a gerenciar
outros, as habilidades que devem ser adquiridas são: planejar o
tempo, preencher cargos, atribuir tarefas, motivar, aconselhar e
avaliar o trabalho dos outros. Gestores nesse nível precisam
realocar seu tempo de forma a não somente concluir o trabalho
que lhes é atribuído como também ajudar os outros a terem um
desempenho eficaz(6).
Já na passagem dois, de gerenciar outros a gerenciar
gestores, o foco é exclusivo na gestão. A principal habilidade que
deve ser dominada nessa fase é selecionar as pessoas da
passagem um para a passagem dois. É comum que tenhamos
pessoas nessa fase que pularam a passagem um(6).
O coaching também é fundamental nessa passagem, é preciso
percorrer o ciclo de instrução-desempenho-feedback repetidas
vezes até que as lições sejam assimiladas(6).
Na passagem três, de gerenciar gestores a gestor funcional, a
comunicação é a competência essencial, e requer maturidade
gerencial. Nesse nível, a liderança implica criar uma estratégia
funcional que permita fazer algo melhor do que a concorrência, a
inovação é um ponto a ser observado(6).
Na passagem quatro, de gestor funcional a gestor de negócios,
o gestor é responsável por várias divisões, e ter pensamento de
longo prazo é essencial, além de dirigir e motivar os
departamentos financeiro, de recursos humanos, jurídico e
outros(6).
A passagem cinco é a de gestor de negócios a gestor de grupo.
Nesse nível os líderes precisam se tornar capazes de avaliar a
estratégia para fins de alocação de capital e de pessoal(6).
A sexta e última passagem, é a de gestor de grupo a gestor
corporativo, chegamos ao nível de Chief Executive Officer (CEO).
Essa transição está mais concentrada em valores do que
habilidades, é necessário que sejam pensadores a longo prazo e
visionários(6).
Quadro 1 – Passagens e Habilidades da Liderança. São Paulo, Brasil, 2025.
Categoria
Líder de si
Líder dos outros
Líder de líderes
Líder funcional
Habilidades
Trabalha em
equipe.
Relaciona-se
visando benefícios
e resultados
individuais.
Preocupação com a
comunicação e clima
organizacional. Relaciona-se
verticalmente e
horizontalmente para o
benefício da equipe.
Delega com sistemas de
controle. Dá feedback e
orienta as pessoas com
clareza. Desenvolve
uma equipe forte, sem
alvos.
Delega e confia, em vez de
contar exclusivamente com
conversas longas, frequentes e
presenciais. Maturidade para
criar sinergia com as outras
funções.
Aplicação do
tempo
Tem disciplina
para entrada e
saída. Tem
disciplina para
cumprir os prazos.
Disponibiliza tempo para a
equipe, solicitando tanto pelo
gestor quanto por ele. Dispõe
de tempo de comunicação
com outras unidades, clientes
e fornecedores.
Trabalha como coaching
e promotor de talentos
gerenciais.
Talvez a maior responsabilidade
seja a comunicação. Deixá-la
fluir por ocorrer. Aloca tempo
para conversar com os
subordinados diretos.
Valores
profissionais
Concorda com os
valores da
empresa.
É exemplo de integridade e
valores da empresa para a
equipe.
Tem interesse nas
questões estratégicas e
culturais.
Diálogo contínuo para
reconhecer as conexões entre
os vários grupos funcionais. Se
distancia da sua função
exclusivamente e adota uma
filosofia de negócios mais
integrada e holística.
Fonte: Pipeline da Liderança(6).
Estratégia de Desenvolvimento de Líderes
O PDL teve como ponto de partida o planejamento estratégico
do CEJAM, desdobrado em objetivos estratégicos e as respectivas
metas no subsistema de Treinamento & Desenvolvimento.
Nessa perspectiva, a definição de papéis, responsabilidades e
perfil das competências da liderança para cumprimento da função
e alcance dos objetivos planejados, foram igualmente
desdobrados.
O PDL é uma das interfaces de uma estratégia, da Diretoria
Executiva do CEJAM denominada “CEJAM do Amanhã”, que,
dentre outras ações, também visa o desenvolvimento de líderes
para práticas avançadas de gestão em saúde e a valorização dos
talentos da instituição.
Para o mapeamento das habilidades das lideranças nesse
processo, a área de Gestão de Pessoas utilizou:
• A ferramenta de perfil comportamental dominance (D),
influence (I), steadiness (S), and conscientiousness (C),
mais conhecida como DISC, com quatro tipos de perfis
comportamentais: comunicador, executor, planejador e
analítico;
• As competências técnicas e executivas dos líderes de acordo
com a avaliação de desempenho;
• O domínio prático das rotinas de trabalho, verificadas, ainda,
a partir dos resultados da Avaliação de Desempenho das
lideranças dos serviços de saúde (diretores, gestores,
coordenadores, supervisores e encarregados
administrativos).
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Os resultados foram mapeados e foram selecionadas até
quatro (4) competências a ser desenvolvidas durante o ano. Para
cada profissional inscrito no PDL, utilizou-se o plano de
desenvolvimento como ferramenta para manter a motivação e
atualização do trabalhador durante o processo de
desenvolvimento.
Outras fontes de informação sobre as lideranças com potencial
para assertividade do PDL também foram consideradas, pois,
também podem contribuir com a observação da maturidade da
liderança e identificação de novas necessidades de
desenvolvimento de competências, sendo elas: resultados da
Pesquisa de Clima Organizacional, resultado da análise de eficácia
de eventos de capacitação e treinamento ou análise de tendência
dos indicadores após esses eventos, resultados de auditorias,
performance do departamento, entrevistas de desligamento,
novas tecnologias ou metodologias. Para que assim, seja
garantido o desenvolvimento contínuo e atualizado dos
profissionais líderes.
O PDL é uma ação estratégica para envolver toda liderança
dos serviços de saúde administrados pelo CEJAM.
Implementação do Desenvolvimento de Líderes
Assim, foi implementado um programa para o
desenvolvimento das competências de liderança para gestores de
serviços de saúde do CEJAM, utilizando o referencial do Pipeline
de Liderança(6).
A primeira etapa do programa foi a aplicação da avaliação de
desempenho em 45 gestores de serviços de saúde pública da
região sul do município de São Paulo, incluindo autoavaliação,
seguindo com a aplicação da metodologia DISC de avaliação de
perfil comportamental, com feedback realizado por psicólogo, a
cada gestor (Figuras 1, 2 e 3).
Figura 1 – Critérios de Pontuação na Avaliação de Desempenho
de Líderes. São Paulo, Brasil, 2025.
Fonte: RH-T&D CEJAM
Figura 2 – Perfil DISC dos Líderes. São Paulo, Brasil, 2025.
Legenda: E=executor, C=comunicador, P=planejador,
A=analítico
Fonte: RH-T&D CEJAM
Figura 3 – Avaliação de Desempenho Segundo as Competências.
São Paulo, Brasil, 2025.
Fonte: RH-T&D CEJAM
O DISC demonstra um perfil equilibrado entre os líderes,
sendo que o perfil comunicador é maioria e o perfil analítico, uma
minoria. Essa etapa inicial aconteceu no período de março a junho
de 2022, utilizado como piloto para posteriormente aplicar nas
lideranças dos demais serviços administrados pelo CEJAM. Após
essa etapa foi realizado um mapeamento dos perfis
comportamentais, culminando na implementação do PDL.
O planejamento dos encontros e temas a serem aplicados foi
pensado de acordo com as necessidades identificadas na gestão
de competências da avaliação de desempenho. As competências
servem de padrão para analisar e orientar os processos de
seleção, escolha, avaliação para desenvolvimento e orientação
dos processos de capacitação.
Os processos que objetivam estimular e criar condições para
o desenvolvimento das pessoas e da organização são mais
sensíveis à abordagem por competência. Primeiramente, pela
possibilidade de definir o desenvolvimento profissional da pessoa
como capacidade para assumir atribuições e responsabilidades em
níveis crescentes de complexidade(7). Nesse sentido, o
desenvolvimento é um patrimônio que a pessoa levará consigo
para onde for.
O lançamento do PDL como atividade operacional aconteceu
em agosto de 2022, com a participação da diretoria do CEJAM e
apoio e pronunciamento de abertura pelo CEO do CEJAM.
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Esse momento teve duração de quatro horas e contou com a
participação de um palestrante abordando o que são
competências, habilidades e atitudes, valores e entrega.
Nessa ocasião, o PDL foi apresentado aos gestores, em como,
seus objetivos a metodologia utilizada, além da entrega do livro
“as competências das pessoas” para leitura e entendimento do
que é competência.
A partir de então, os encontros tiveram periodicidade mensal,
com duração de 6h30 horas, com conteúdo que abordou as
competências elencadas para àquele ano. Durante os encontros
foram abordados conceitos teóricos, com exercícios práticos e
vivência pelos participantes.
No decorrer do PDL, sentiu-se a necessidade de envolver mais
e mais líderes, até contemplar as lideranças de toda organização.
Assim, em fevereiro de 2023, os líderes de menor nível do
organograma institucional começaram a ser contemplados, a
saber, os encarregados administrativos e os supervisores dos
serviços de saúde da região sul do município de São Paulo,
totalizando 170 líderes, divididos em 3 turmas por mês.
Em junho de 2023, inseriu-se toda a liderança dos contratos
hospitalares, serviços especializados e sede administrativa,
totalizando 293 líderes. Já a partir de agosto do mesmo ano,
alcançou-se um marco no PDL, com o envolvimento de toda
liderança do CEJAM, totalizando 320 líderes. Atualmente, em
novembro de 2025, constam 470 líderes inscritos no Programa.
Os líderes foram convidados para participar do PDL por meio
de convite enviado por e-mail, com orientações sobre a inscrição
e, para contemplar o número total de líderes, foram realizadas
cinco turmas para desenvolvimento de cada competência
proposta. Os participantes recebiam textos e atividades prévias
sobre a competência a ser desenvolvida, a fim de que o líder já
tenha contato com os conceitos do tema antes do encontro.
Em abril de 2024 foi desenvolvida uma plataforma digital com
todo o conteúdo do PDL (Figura 4), para que os líderes pudessem
ter acesso ao material de estudo e disseminação do conteúdo
aprendido. Além disso, foi inserida uma ferramenta na plataforma
para o registro do desdobramento do PDL nos serviços de saúde.
Figura 4 – Plataforma do Programa Desenvolvimento de Líderes.
São Paulo, Brasil, 2025.
Fonte: Escola CEJAM
Após cada encontro foi aplicado a avaliação de reação, com as
seguintes perguntas, com notas de 0 a 5: O que você achou do
Encontro do Programa de Desenvolvimento de Líderes? O que
achou do conteúdo apresentado no evento? O que achou do
palestrante? O conteúdo apresentado tem relação com o seu dia
a dia? Ações como essa são importantes para seu
desenvolvimento profissional? (Figura 5)
Figura 5 – Avaliação de Reação do PDL, Gestão da Mudança,
Liderança Transformadora, Segurança Psicológica, Oficina de
Feedback. São Paulo, Brasil, 2025.
Fonte: RH-T&D CEJAM
RESULTADOS DA EXPERIÊNCIA
As competências trabalhadas de agosto de 2022 à junho de
2025 foram: comunicação, inteligência emocional, gerenciamento
do tempo, gestão da mudança, negociação e administração de
conflitos, tomada de decisão, liderança, feedback e segurança
psicológica, com palestrantes com expertise nos temas,
totalizando nove competências – Soft Skill.
Em 2025, foram inseridas as competências técnicas no PDL,
as chamadas Hard Skills: Controladoria e Gestão Financeira
Sustentável; Environmental, Social and Governance (ESG)
[Ambiental, Social e Governança] e, Dados e Indicadores em
Saúde.
Em 2022 (piloto), o PDL trabalhou com três competências:
comunicação, inteligência emocional e gestão do tempo. Naquele
ano foram envolvidos 231 convidados e 214 participantes, com
taxa de adesão de 93%, em três turmas.
Já em 2023, quatro competências foram trabalhadas: gestão
da mudança, liderança, tomada de decisão e negociação. Foram
1.038 convidados e 848 participantes, com taxa de adesão de
81,7% e aumento de três, para 16 turmas.
Implementação de um Programa de Desenvolvimento de Líderes para Gestores...
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Rev. Tec. Cient. CEJAM. 2025;4:e202540043
Em 2024, dando continuidade às ações, trabalhou-se os
temas: tomada de decisão e negociação, feedback e segurança
psicológica. Na ocasião, foram 945 convidados e 656
participantes, com taxa de adesão de 70% em 13 turmas.
No geral houve taxa de adesão de 78% (2.214 líderes
convidados no período de agosto de 2022 a junho de 2024, sendo
1.718 participantes).
O investimento estimado por líder no PDL foi de R$ 158,00
(por colaborador/competência). O valor de mercado para um
curso similar está cotado em torno de R$ 5.000,00. Isso mostra
o alto valor agregado de conhecimento à liderança com baixo
custo financeiro para instituição.
No término de cada encontro foi aplicado a avaliação de
reação, em que foi observado a percepção da liderança em relação
a cada competência. De forma geral, os resultados das avaliações
de reação, foram de: 80% para notas 5, 17% para nota 4 e 3%
para nota 3. As notas 1 e 2 não pontuaram, demonstrando
satisfação por parte dos participantes.
Limitações do Estudo
O tempo escasso de agenda foi um dos fatores enfrentados,
sendo necessário o apoio constante da alta liderança e
comprometimento dos participantes.
A identificação correta das competências e habilidades a
serem desenvolvidas, precisa de um olhar cuidadoso, para
participação ativa e motivação dos participantes.
Contribuições para a Ciência
Consideramos que o setor de gestão de pessoas tem
importante papel e responsabilidades no desenvolvimento da
liderança, o PDL é algo inovador em uma Organização Social, e
estimula os gestores a performar melhor, desenvolver sua equipe,
sobretudo na autoavaliação e percepção comportamental para as
atividades e manejo com pessoas.
CONCLUSÃO
A gestão estratégica de pessoas tem uma importante
participação no desenvolvimento de lideranças como, por
exemplo, inovações como foi o caso do PDL. No decorrer dos
encontros, foi-se percebendo melhorias, mudanças e ajustes. É
um desafio enquanto treinamento e desenvolvimento executar
uma ação que impacta no perfil comportamental do líder, pois é
algo subjetivo.
Dessa forma, a execução das atividades, o desdobramento nos
serviços para os colaboradores da “ponta”, o retorno e feedback
das lideranças é fundamental para o aperfeiçoamento do
programa.
O apoio da alta liderança do CEJAM foi um fator determinante
para o sucesso e engajamento dos participantes. A escolha,
vivência e área de atuação do facilitador é muito importante, pois
dependendo da abordagem e dinâmica nas discussões, é possível
maior absorção do conteúdo, entendimento e associação com a
prática.
Vale ressaltar alguns fatores como, resistência às mudanças
de algumas lideranças, recursos limitados por se tratar de uma
Organização Social sem fins lucrativos foram alguns dos desafios
enfrentados para sucesso do PDL, pois, desenvolver um programa
de liderança eficaz exige investimentos significativos em termos
de tempo, financeiro e recursos humanos.
Outro ponto fundamental foi a mensuração do sucesso do
programa, os impactos gerados e as mudanças na prática. Esse
também foi um grande desafio, pois, evidenciar e assegurar que
os líderes apliquem o que aprenderam em seu cotidiano
profissional e que essa aprendizagem seja transferida para suas
equipes deve ser um objetivo a ser alcançado. Nesse sentido, a
plataforma com o conteúdo e desdobramento foi um caminho
assertivo.
Outra possibilidade que se pensou incluir no PDL foi as
atividades de coaching, para atender às necessidades individuais
dos líderes e as especificidades da organização. Tem-se o grande
desafio de garantir que o PDL seja sustentável a longo prazo e,
não apenas um esforço temporário, exigindo a dedicação de todos
os envolvidos.
A dinâmica do mercado e negócios, transformações ágeis, são
sempre consideradas no planejamento do PDL. Entendemos que
sanar e enfrentar esses desafios requer planejamento cuidadoso,
apoio contínuo da alta administração e uma abordagem adaptável
que considere as necessidades específicas da organização e de
toda liderança.
O PDL foi uma excelente iniciativa para o desenvolvimento da
liderança, trazer reflexões, motivação, maturidade e alinhamento
do perfil de líder exigido pela organização, mas, mais existem
outros desafios pela frente, ideias a serem implementadas, como
por exemplo, a introdução das Hard Skills (competências
técnicas).
CONTRIBUIÇÃO DO AUTORES
Transparência na contribuição segundo a Taxonomia CRediT:
Funções de autoria
Contribuição
Conceitualização
Camila de Oliveira Bezerra
Curadoria de dados
Camila de Oliveira Bezerra
Análise formal
Camila de Oliveira Bezerra
Aquisição de financiamento
Camila de Oliveira Bezerra
Investigação
Camila de Oliveira Bezerra
Metodologia
Camila de Oliveira Bezerra
Administração do projeto
Camila de Oliveira Bezerra
Recursos
Camila de Oliveira Bezerra
Software
Não aplicável
Supervisão
Não aplicável
Validação
Camila de Oliveira Bezerra
Visualização
Camila de Oliveira Bezerra
Escrita - esboço original
Camila de Oliveira Bezerra
Escrita - revisão e edição
Camila de Oliveira Bezerra
DECLARAÇÕES
Contribuição
Não aplicável
Não aplicável
Não aplicável
Não aplicável
Não aplicável
Não aplicável
REFERÊNCIAS
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capacitação de pessoas nas empresas [manuscrito]: um
estudo de caso. Belo Horizonte, 2019. 21 f. Monografia -
Universidade Federal de Minas Gerais, Faculdade de
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Implementação de um Programa de Desenvolvimento de Líderes para Gestores...
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